Maximilian Ringelmann, engenheiro francês, examinou em 1913 o desempenho de cavalos. Descobriu que o desempenho de dois animais de tração, atrelados juntos a um coche, não era duas vezes maior do que o de um único cavalo. Surpreso com esse resultado, expandiu sua pesquisa aos seres humanos. fez vários homens puxarem um cabo e mediu a força que cada um desenvolvia. Em média, cada pessoa que puxou o cabo em dupla investiu apenas 93% da energia de um único puxador. Quando puxavam em três, o resultado era de 85%, e em oito pessoas, apenas 49%.

Além dos psicólogos, esse resultado não surpreendeu ninguem. A ciência chama esse efeito de preguiça social [Social loafing]. Ela surge quando o desempenho do individuo não é visivel diretamente, mas se dilui no grupo. Existe preguiça social entre remadores, mas não entre corredores de revezamento, pois, nesse caso, as contribuições de cada um são manifestadas. A preguiça social é um comportamento racional: por que investir toda a força se também consigo o mesmo com a metade dela e não sou notado? Em resumo, preguiça social é uma forma de enganação da qual todos somos culpados. Na maioria das vezes, sem intenção. A enganação ocorre de maneira inconsciente - como entre cavalos.

Não é surpresa que o desempenho individual regrida quanto mais pessoas puxarem uma corda. O que surpreende é que não caia a zero. Por que não se entregar à preguiça total? Pois o desempenho zero chamaria a atenção - com todas as consequencias, como expulsão do grupo ou difamação. Desenvolvemos um senso refinado para perceber até que grau a preguiça permanece invisível.

A preguiça social não ocorre apenas em desempenhos físicos. Também a empregamos mentalmente, por exemplo, em reuniões. Quanto maior a equipe, mais fraca nossa participação individual - o que faz com que o desempenho atinja determinado nível com certo número de participantes no grupo e não continue a se reduzir a partir desse número. Se o grupo for composto de vinte ou cem pessoas, já não fará diferença, pois o grau máximo de preguiça terá sido alcançado.

Até esse ponto, não há o que discutir. Mas de onde vem a afirmação reiterada há tantos anos, de que é melhor lutar em grupo do que sozinho? Talvez do Japão. Há trinta anos os japoneses inundam os mercados mundiais com seus produtos. Administradores de empresas consideraram com atenção o milagre industrial e perceberam que as fábricas japonesas eram organizadas em equipes. E se copiou exatamente esse modelo - com resultado misto. O que no Japão funcionava muito bem (minha tese: a preguiça social praticamente não ocorre por lá) não podia ser repetido na mesma medida com os americanos e europeus, que pensam de outro modo. Pelo menos por aqui, as equipes são comprovadamente melhores compostas por pessoas, se possível, diferentes e especializadas. Faz sentido, pois nesses grupos os desempenhos individuais podem ser atribuídos aos especialistas.

A preguiça social tem efeitos interessantes. Em grupo, não apenas nos contemos em relação ao nosso desempenho, como também em relação a nossa responsabilidade. Ninguém quer ser culpado dos resultados ruins. Um exemplo flagrante foram os processos de Nuremberg contra os nazistas. Exemplos menos explosivos existem em qualquer conselho asministrativo de empresas ou equipe administrativa. Escondemo-nos atráz das deliberações do grupo. O conceito técnico para tanto é a "difusão da responsabilidade".

Pela mesma razão, grupos tendem a correr riscos maiores do que indivíduos. Esse efeito é chamado de risky shift, ou seja, um deslocamento para o risco. Discussões em grupo levam comprovadamente a decisões mais arriscadas do que se as pessoas as tivessem tomado sozinhas. "Não vou levar toda a culpa se não der certo." O risky shift é perigoso entre equipes de estrategistas de empresas e fundos de pensão quando há milhões em jogo, ou no exército, quando equipes decidem sobre o uso de bombas atômicas.

Moral da história: quando estão em grupos, as pessoas se comportam de modo diferente do que quando estão sozinhas (do contrário, não haveria grupos). As desvantagens dos grupos podem ser mitigadas sobretudo quando fazemos com que os desempenhos individuais sejam visiveis.

Viva a meritocracia!

Viva a sociedade do desempenho pessoal.

Fonte: Livro - A arte de pensar claramente - Autor: Rolf Dobelli